赢商观察：2024年南京中央商场“守与破”
作者:探索 来源:娱乐 浏览: 【大 中 小】 发布时间:2025-04-30 07:13:47 评论数:
年营业收入22.98亿元，同比下降6.2%；归母净利润亏损1.48亿元。赢商央商，观察主要原因是年南报告期受传统超市渠道消费下降的影响，公司百货公司零售销售下降，京中导致营业收入下降。守与破这不是赢商央商个例。2024 2000年，观察中国百货零售业呈现出“增速放缓、年南分化加剧、京中转型深化”的格局。根据国家统计局的数据，全年消费品零售总额同比增长3.5%，但限额以上的百货公司零售额同比下降 2.4%，成为下滑最明显的业态。中央购物中心的表现反映了传统百货公司在“股票博弈”时代的增长困境，但也反映了其在渠道协调、成本控制、便利零售等领域促进转型的路径逻辑。
1、坚持主营业务：传统百货公司的结构调整。
2024年，中央商场继续推进“强主业、降成本、稳增长”战略主线。虽然整体收入有所下降，但公司仍围绕百货公司主营业务进行系统调整:
●公司坚定不移地坚持百货公司的主营业务，实施“一店一策”，明确各门店的准确定位，积极进行调整升级，打造美好生活的第一站。通过场景布局增强客户粘性，兼顾现有客户基础，稳步提升商品实力，增加餐饮和生活配套业态的比例。
●优化品牌布局，不断加强优势品类组合，优化化妆品、珠宝、运动潮牌等品类结构， 不断提高坪效。争取当地第一品牌和有吸引力的品牌，扩大与集团公司的合作深度，首先引进各类领先品牌，增加专业、配套、杂项产品、体验等形式，确保竞争对手全面覆盖品牌水平。
●加强运营管理，以绩效指标为牵引，加强运营管理，提升客户购物体验，促进运营管理 S 档期管理，优化星光品牌库，支持重点品牌，提升竞争力和业绩规模。加强与供应商的沟通，争取品牌推广、商品、人员等资源的支持，确保业绩增长。
●提升服务和营销，利用微信官方账号、抖音、视频号、小红书、小程序，围绕业务质量和客户体验 直播等平台通过全渠道引流，扩大自媒体和社交媒体的宣传，促进线上线下互动，实现线上线下消费。深化 VIP 会员分层运营，通过精准的营销投入和宣传、会员定制服务、休眠会员激活等手段，提高会员归属感和粘性。
报告期间，大冶同步推进 9 号楼、海安店招商、装修、准备等工作，实现年度顺利开业， 进一步巩固了门店区域竞争优势。
然而，传统百货公司的“联营为主，租赁为辅”模式难以支撑持续增长。报告期内，联营销售占36%，自营销售比例仍有限。在线下消费渠道变化和购物中心强劲崛起的背景下，迫切需要重新定义百货商店模式的“存在价值”和“创新空间”。
二、多元化协作:方便零售成为新引擎。
2024年，南京中央商场加快了罗森便利体系的扩张。截至期末，南京罗森门店295家，安徽罗森门店224家，南京区域全覆盖基本完成，并继续延伸至合肥等重点城市。
在这一轮扩张的背后，是一套系统的“产业链协同”战略：
●供应链整合与物流升级，注重顶层设计，深化高质量发展，整合中央厨房、罗森便利、仓储、物流 配送等核心产业链协调，实现新鲜食品与低温商品的配送，有效降低物流成本，提高物流效率。
●深化区域收集与合作，扩大与品牌方的合作，减轻库存压力。同时，通过集团招聘，整合资源，降低采购成本和物流运输成本。
●中央厨房新鲜食品厂，从产品研发、规模边际效用等方面提升生产端效益，除了满足自己的便利店供应 此外，还扩大了便利店、超市、学校、餐饮连锁企业、外卖平台等其他品牌的新渠道，扩大产量，减少产量 低成本，提高运营效率。
在传统百货公司盈利的压力下，便利零售业的规模扩张和利润弹性可能成为中央购物中心保持增长势头的重要支点。
三、深度控本:以降本提效守住基本盘。
2024年，中央商场在成本方面表现出较强的控制能力：
预算领先和控制，通过招聘、完善物业、安全、清洁、维护、电力等服务进行深入管理和改进 集中招标采购，有效降低各项费用，严格控制非主要费用。加强重点财务指标数据的预测和监控，减少成本预算，加强预算控制，促进公司健康发展。
团队建设和激励，以绩效为导向，加强指标管理考核，提高团队综合能力，实施动态薪酬机 不断优化人员结构，提高人效。挖潜提高内部效率，努力降低运营成本，提高管理效率。
从预算引领到指标评估，公司围绕“收支结构优化”不断努力。虽然短期内很难扭转整体亏损趋势，但它正在为长期发展奠定基础。
四、房地产收缩:收缩“非主营业务”，聚焦主营业务协调。
值得注意的是，2024年，中央购物中心逐步收缩房地产开发业务，只保留委托代理建设和代理销售的功能，重点推进盱眙华府的最终交付，其他项目暂停新投资。
这一调整反映了企业对“轻资产”逻辑的认同——注重主营业务，加强流通，在资源有限的情况下优先稳定主要零售渠道，避免过度分散。
// 赢家观察:
2024年南京中央商场在传统百货“微”时代语境下，可视为“守中有变”的尝试。它并不急于大胆地进行“商业革命”，而是在有限的空间内深入培育主营业务，协调便利，降低成本，在危机中寻找新的韧性。
但与此同时，这份财务报告也提醒行业，如果不从商业模式和客户价值链的角度进行更彻底的重构，毕竟很难抵御市场周期的冲刷。
未来，如果中央购物中心能够进一步加强与罗森便利的“反馈协调”，深化百货公司向“社交场景”和“内容运营”的转型尝试，它可能会在下一个周期中为自己找到立足点。